10 - O PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO: Conceitos

Conforme Robbins (1986, p.152) o “planejamento é a principal função da Administração. E nesta função são determinados os objetivos, ocorrem às tomadas das decisões, são feitas previsões e iniciadas estratégias”.

CICLO BÁSICO DOS TRES TIPOS DE PLANEJAMENTO

 

TIPOS DE PLANEJAMENTO

A ) PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

ELABORADO PELO GRUPO DIRETIVO DA ORGANIZAÇÃO, É O QUE PROVÊ SUSTENTAÇÃO METODOLÓGICA PARA OS RUMOS A TOMAR, DE MODO INTEGRADO COM OS AMBIENTES E COM DIFERENCIAL COMPETITIVO, RESPEITANDO AS PREMISSAS BÁSICAS DA EMPRESA DE MODO A MANTER COERÊNCIA E SUSTENTAÇÃO DECISÓRIA.

B ) PLANEJAMENTO TÁTICO

DECOMPÕE O PLANEJAMENTO ESTRATEGICO , OS SEUS OBJETIVOS, ESTRATEGIAS E POLITICAS EM FOCOS DE OTIMIZAÇÕES EM DETERMINADA ÁREA DE RESULTADOS E É DESENVOLVIDO NOS NÍVEIS INTERMEDIÁRIOS DA ORGANIZAÇÃO.

C ) PLANEJAMENTO OPERACIONAL

CONTENDO ELEMENTOS COMO OS RECURSOS NECESSÁRIOS , OS PROCEDIMENTOS BÁSICOS, OS PRAZOS ESTABELECIDOS, OS PRODUTOS ESPERADOS E OS RESPONSÁVEIS POR SUA EXECUÇÃO, CORRESPONDEM À FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO TÁTICO, PELOS DOCUMENTOS ESCRITOS, METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO ESTABELECIDAS.

BÁSICAMENTE TEMOS ENTÃO: PLANOS DE AÇÃO OU PLANOS OPERACIONAIS

ETAPAS  

DO

PROCESSO

9 - O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO

Um processo é o modo sistemático de fazer as coisas. No resto desta seção, será descrito brevemente as quatro atividades principais da administração: Planejar, Organizar, Dirigir/Liderar e Controlar.

Planejar

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e suas ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpites. São os planos que dão à organização seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los. O primeiro passo no planejamento é a seleção dos objetivos da organização. Em seguida são estabelecidos os objetivos das subunidades da organização: suas divisões, departamentos, etc. Assim que são determinados os objetivos, estabelecem-se os programas para alcançá-los de modo sistemático. Os planos elaborados pela alta direção para a organização como um todo podem cobrir períodos de cinco até dez anos. O planejamento em níveis mais baixos, feitos por administradores intermediários ou de primeira linha, cobrem períodos mais curtos.

Organizar



Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma. Os administradores devem adequar a estrutura da organização aos seus objetivos e recursos, processo este chamado de projeto organizacional.



Dirigir



Dirigir significa liderar, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta: ela envolve o trabalho com as pessoas. Estabelecendo a atmosfera adequada, os administradores ajudam seus empregados a darem o melhor de si.

Controlar

Finalmente, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. A função de controlar, envolve quatro elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar este desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Através da função controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido.

 

Nos capítulos a seguir, aprofundaremos mais sobre as funçoes Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar...

8 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Origens

– Em 1958, Joan Woodward pesquisou a correlação entre a utilização dos princípios de administração e os resultados obtidos pelas empresas.
– Burns e Stalker, em 1961, estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo.
– Chandler pesquisou o relacionamento entre mudanças estruturais e as estratégias, em 1962.
– Mas foi a pesquisa que Lawrence e Lorsch realizaram, em 1972, sobre organização e ambiente, que serviu de marco para o surgimento da Teoria da Contingência.

Cabe registrar que a denominação dessa Teoria nasceu das conclusões daquela pesquisa.

Contribuições

– Joan Woodward: tentou identificar correlação entre a utilização de princípios da Administração e resultados dos negócios, estudando 100 empresas, classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

• Produção Unitária ou Oficina
• Produção em Massa
• Produção Contínua

A pesquisadora concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional.


– Burns e Stalker: ficaram impressionados com os diferentes procedimentos administrativos encontrados em vinte indústrias inglesas. Então, as estudaram, classificadas em dois grupos:

• Mecanísticas – formais, burocratizadas, hierarquizadas;
• Orgânicas – mais informais, flexíveis, interativas.

A Conclusão de Burns e Stalker é que é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações, sendo a forma mecanística de mais apropriada para condições ambientais estáveis e a forma orgânica mais adequada a ambientes onde predominam as mudanças e a inovação.

– Alfred Chandler: investigou a história das mudanças estruturais de grandes organizações, relacionando-as com a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil Co,, e Sears Roebuck & Co.), examinando-as comparativamente e registrando como a suas estruturas foram sendo continuamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias.

Concluiu que a estrutura organizacional foi sendo gradativamente determinada pela estratégia mercadológica de cada empresa. Significa dizer que as formas organizacionais adotadas pelas empresas foram determinadas pelos planos globais de alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.

– Lawrence e Lorsch: pesquisa com dez empresas de três diferentes setores industriais (plásticos, alimentos empacotados e recipientes/containers).

Os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são:

• Diferenciação: divisão da organização em sub-sistemas ou departamentos especializados em contextos especializados. Cada unidade reage àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se os ambientes específicos diferem quanto às demandas feitas, surgirão diferenciações na estrutura e abordagem que as unidades empregam.

• Integração: É Cada unidade se relaciona com um segmento do ambiente. Essa especialização determina a diferenciação, mas fragmenta a organização, que precisa fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais. Em conseqüência, ocorre o processo de integração.

7 – TEORIA DE SISTEMAS

Origens


Na década de 1950, Bertalanffy elaborou a Teoria Geral de Sistemas, cujos modelos e princípios gerais se mostraram aplicáveis a todas as ciências.

Suas obras (artigos e livros) a respeito se iniciaram em 1950 e foram publicadas até 1968. Desde então, sua teoria tem sido largamente utilizada.

Para a Teoria de Administração, de modo particular, a Teoria de Bertalanffy tem-se mostrado de grande utilidade.

Contribuições

– São três as premissas nas quais se fundamenta essa Teoria:

• Os sistemas existem dentro de sistemas – daí os conceitos de super-sistemas, sistemas e subsistemas. O foco do observador determina o nível do sistema observado. O que para um observador é super-sistema, para outro é sistema e assim por diante. Por exemplo: o corpo humano é um super-sistema, do qual o aparelho cardiovascular é um sistema e o coração um subsistema; mas o coração pode ser visto como um super-sistema, do qual os ventrículos são sistemas;
• Os sistemas são abertos e estão em permanente intercâmbio com outros sistemas;
• As funções de um sistema dependem de sua estrutura, significando que os elementos da estrutura de um sistema lhe dão condições de atuar.

– Os sistemas são conjuntos de partes que têm funções individuais específicas, mas que se interdependem na ação comum;
– As relações entre os componentes de um sistema também fazem parte dele;
– Todo sistema tem um propósito e é dotado da característica da totalidade: uma alteração em uma das suas partes certamente resultará em alterações em outros componentes;

– A classificação dos sistemas pode ser feita quanto:
• à constituição (concretos ou físicos versus abstratos ou conceituais);
• à natureza (fechados versus abertos). Pela teoria, não há sistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham intercâmbio com o seu ambiente.


Modelo Genérico de Sistema Aberto

– Ambiente – entorno do sistema, de onde provêem as entradas e a quem se destinam as saídas;
– Entradas – são todos os ingressos de elementos que venham a suprir o sistema dos recursos necessários ao seu funcionamento. Todas as entradas provêem do ambiente;
– Transformação ou processamento – onde as entradas são transformadas em resultados (saídas). Pode-se dizer que é o sistema propriamente dito;
– Saídas – resultados da transformação das entradas. Destinam-se ao ambiente;
– Retroação (feedback) – é o processo pelo qual o sistema se realimenta e se aperfeiçoa.
– Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos. Utiliza-se, para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: entropia. Os sistemas abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio. Utilizam para isso o sistema de retroação (feedback), para recompor suas energias, sua organização e sua integração.


Organização como Sistema Aberto

– Como sistemas abertos, as organizações têm as seguintes características:

• Têm comportamento probabilístico e não-determinístico;
• São constituídas de partes menores (sub-sistemas) e fazem parte de uma sociedade maior (super-sistema);
• Suas partes (sub-sistemas) são interdependentes;
• Conciliam a tendência de se manterem estáticas (homeostasia) com a necessidade de se adaptarem;
• Têm fronteiras que delimitam ação e poder entre si e seus ambientes;
• Têm capacidade de modificar a si próprias (morfogênese), diferentemente dos sistemas mecânicos.

6 – TEORIA COMPORTAMENTALISTA

Origens


Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de grupo. Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em 1945 e de Homans, em 1950.

Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também denominada de behaviorista, cujo ápice foi atingido na década de 1960.


Contribuições

– Destacam-se as seguintes constatações a respeito dos representantes do homem (espécie):

• É um animal social que tem necessidades, dentre as quais a de viver em grupos e desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes;
• É dotado de um sistema psíquico que permite a organização perceptiva e cognitiva comum a todas as pessoas;
• Tem capacidade de se comunicar, articulando linguagem e raciocínio abstrato;
• Tem aptidão para aprender e, assim, mudar comportamento e atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes;
• Tem comportamento orientado para objetivos, que são baseados em aspectos individuais, complexos e mutáveis;
• Tem capacidade de colaborar e competir, configurando uma dualidade.

– Teorias da Motivação:

• Escola Clássica (homo economicus);
• Escola das Relações Humanas (Howthorne);
• Teorias X e Y de McGregor;
• A Dissonância Cognitiva de Festinger;
• Teoria de campo de Lewin - C = f ( P , M );
• A pirâmide das necessidades de Maslow;
• Os fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg;
• Teoria de Victor Vroom.

– Pirâmide das Necessidades Individuais – Maslow:

– Fatores Higiênicos e Motivacionais – Herzberg:

– Herzberg + Maslow:

5 - TEORIA ESTRUTURALISTA

Origens

O autor mais representativo dessa vertente de pensamento, Max Weber, publicou sua primeira obra ainda em 1930;
Mas a origem dessa Teoria é localizada a partir da década de1940, quando ocorreu o ressurgimento da Sociologia da Burocracia de Weber, a partir da sua descoberta por pesquisadores.


Contribuições

– Weber distinguia três tipos de sociedade:

• Tradicional – patriarcal e patrimonialista (família, clã, sociedade medieval);
• Carismática – mística, arbitrária, personalística (grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução);
• Burocrática (ou legal, racional) – predominando normas impessoais, racionalidade na escolha de meios e fins (grandes empresas, estados modernos, corporações militares).

– Aos tipos de sociedade correspondem tipos de autoridade, que seriam:

• Autoridade tradicional – não racional, conservadora, transmitida por herança e baseada na crença de uma unção divina;
• Autoridade carismática – baseada na influência pessoal, na capacidade de liderança e na “aceitação natural” por parte dos subordinados;
• Autoridade racional, legal ou burocrática – legitimada pelo conjunto de preceitos e normas de onde nasce o comando.

– Weber definiu como características básicas da Burocracia:

• Legalidade das normas e regulamentos;
• Formalidade nas comunicações;
• Racionalidade e divisão do trabalho;
• Impessoalidade nas relações;
• Hierarquia e autoridade;
• Padronização de rotinas e procedimentos;
• Competência técnica e meritocracia;
• Separação entre administração e propriedade;
• Profissionalização;
• Previsibilidade do funcionamento.

– A Burocracia seria a forma adequada de gerir, porque apresentava as seguintes vantagens:

• Racionalidade – para alcançar os objetivos;
• Precisão na definição do cargo e na operação – pelo conhecimento exato das obrigações;
• Rapidez nas decisões – pelo conhecimento prévio de o que deve ser feito, por quem e como;
• Univocidade de interpretação – a regulamentação é específica e escrita;
• Uniformidade de rotinas e procedimentos – porque estão padronizados e definidos por escrito;
• Continuidade da organização – facilidade de selecionar, treinar e substituir pessoas;
• Redução do atrito entre as pessoas – predefinição de competências e responsabilidades;
• Constância – decisões iguais para situações iguais;
• Subordinação – o superior toma as decisões que afetam os níveis mais baixos;
• Confiabilidade – decisões previsíveis e processo decisório imune à irracionalidade das emoções;
• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, capacitação e oportunidade de crescimento em função do mérito pessoal.

Críticas

1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos – as normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos, gerando inflexibilidade por parte do burocrata;
2. A formalização resulta em excesso de formalismo e de papelório, dificultando a tramitação de processos e de comunicação, o que prejudica a racionalização pretendida;
3. A rotinização, a padronização e a formalização favorecem a resistência às mudanças;
4. Há uma despersonalização dos indivíduos e uma supervalorização dos cargos;
5. A categorização decorrente da valorização hierárquica impede a busca de soluções alternativas e melhores, diferentes daquela definida pelo superior;
6. A padronização de rotinas e procedimentos implica super conformidade, o que impede a busca de soluções melhores;
7. A hierarquia de autoridade exacerba a utilização de sinais de status, para indicação de posto;
8. O modelo inflexível torna difícil o atendimento de clientes com necessidades não previstas.

4 – TEORIA NEOCLÁSSICA

Origens

Rigorosamente, não se poderia falar de Escola Neoclássica, porque os expoentes dessa Teoria não se organizaram em um grupo de pensadores. Na verdade, houve um movimento difuso, muito mais em contraposição à ingenuidade e romantismo atribuídos à Escola de Relações Humanas.

Embora Peter Drucker, um importante representante dessa linha de pensadores, tenha publicado seu The End of Economic Man ainda em 1935, pode-se dizer que esse “movimento” se iniciou nos meados da década de 1940, cresceu na década de 1950, brilhou na década de 1960 e estende sua influência até os dias atuais.

Contribuições

– Ênfase na prática da Administração – os autores enquadrados entre os neoclássicos se caracterizam pelo espírito pragmático que, aliás, é uma característica cultural americana, berço da quase totalidade desses autores;

– Reafirmação dos postulados da Abordagem Clássica – como uma reação à significativa influência das ciências do comportamento na Administração, há uma retomada do pensamento clássico, agora remodelado para as novas concepções de empresa;

– Ênfase nos princípios gerais de Administração – dentro de uma maior flexibilidade, os princípios gerais são retomados, não mais como leis, mas como critérios para a solução prática de problemas administrativos;

– Ênfase nos objetivos e nos resultados – uma organização existe para alcançar objetivos e resultados. Para isso ela precisa ser dimensionada, estruturada e gerenciada adequadamente;

– Ecletismo – embora retomando os princípios da teoria clássica, os autores são ecléticos e aproveitam os avanços de outras linhas de pensamento. Isso colabora para que se afirma não ser esta uma corrente homogênea.

Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem ser resumidos como:

• Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser decomposto em tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados;
• Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a substituição dos indivíduos;
• Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado.

Também é dos neoclássicos a transformação do POCCC de Fayol em PODC, agrupando as funções de Comandar e Coordenar na função Dirigir. As funções administrativas passam a ser:

• Planejar – definir a missão, formular objetivos, definir os planos, programar as atividades;
• Organizar – dividir o trabalho, designar as atividades, agrupas as atividades em órgãos e cargos, alocar os recursos, definir autoridade e responsabilidade;
• Dirigir – designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar, orientar;
• Controlar – definir os padrões, monitorar o desempenho, avaliar o desempenho, adotar ações corretivas.